【前回のコラム】「「情熱をもって行動し、その熱量で周囲を引っ張っていけるのがリーダー」——カタリナ マーケティング ジャパン 若林社長に聞く」はこちら
このコラムでは、企業のトップに対して、人材育成について考えていることや実践していることを聞いていく。その中で、「マーケティング思考ができて、なおかつ実際に行動に移すことができる人材」を育成するにはどうすればいいのかを探っていきたい。
今回は、消費者の利用状況や行動に基づいた販促支援サービスを提供している、ビートレンドの代表取締役社長 井上 英昭氏に聞いた。
ビートレンド 代表取締役社長 井上 英昭 氏
創造力を伸ばすためには基礎部分のパターン化・システム化も有効
——貴社がリーダーに対して“求めている力”とは、どのようなものでしょうか？
リーダーにはクリエイティブな力、つまり「創造力」が必要と考えています。例えば営業でも、「顧客に言われた通りにやる」あるいは「上司に言われたことだけをやる」というタイプがいます。でも、それではリーダーにはなれません。「言われたからやる」のではなくて、「なぜ、その仕事が必要とされているのか」「その方法は課題を解決するためにベストな方法なのか」というレイヤーにまで高めて物事を考える必要があります。要望を聞いて、課題・問題点を見つけ「本当にしたいのはこれではないか？」と本質を捉える力がリーダーになる人には求められると思います。
——本質をとらえたうえで最適な手段を考え、提案できるかどうということですね。そうした「創造力」を伸ばすために行っていることはありますか？
顧客への提案について言えば、創造力を伸ばすには、まず基礎的な部分のプロセスをシステム化することが有効だと考えています。例えば、我々は日々の顧客への営業活動情報を10種類に分類して管理システムに入力するようにしています。これは、われわれのサービスの活用パターンが、だいたい10種類くらいに分けられるから。そこで、その分類に則って担当している案件がどれにあたるのかを必ず考えて入力するようにしました。そうすると、その分類の過去の事例を参照して、クライアントの目的などを想像できるようになる。
それが積み重なって、以前は「営業に行って、販促ツールの機能に沿って説明する」という状態が、「顧客が求めているソリューションをイメージして、最適な手法やツールは何かを考えて説明できる」レベルとなり、ベースとなる意識が上昇しました。
このように、考える出発点を引き上げることで、10パターンでは不足すると判断した場合、それ以外のソリューションを自分から考えるようなことが増えました。つまり、基本パターンがあることで判断軸がはっきりし、創造力を発揮しやすくなったのです。「今、お客さんに本当に必要なものは何なのだろうか？」と自分の頭で考える環境を整えることも大切だと実感しています。
海外展開に向けて社内から国際化
——一方で、社員に対して「自分でこう動いてほしい」と思うことはありますか？
自発的に学んでほしいと思っています。例えば、いくら会社が外部の有料研修を用意しても、本人にやる気がなければ無駄になってしまいます。もちろん会社としても学習の場を提供していきますが、やはり自分から「コストはかかるけれども、それ以上のパフォーマンスを発揮して取り返すから、ぜひこの研修に行かせてほしい」という意欲を発揮してほしいですね。会社側が「こんな研修があるけど、スキルアップのためにどうですか？」とやりすぎてしまうと、かえって社員の創造力が育たないような気もします。とはいえ、このあたりはどこがちょうどよいのかを判断するのがなかなか難しい点ですね。
——最近の社会動向や消費者動向で注視していることはありますか？
国内については「少子高齢化」、海外については「東南アジアの勢い」が気になっています。少子高齢化について言えば、やはり「人口が減る」というのは企業規模の大小にかかわらず共通の経営課題です。その中で「さらに国内シェアを高めていく」というのも戦略のひとつですが、一方で「海外に進出する」という戦略もあると思います。
当然、若い人がたくさんいる国は勢いがあり、ビジネス自体が伸びていくので東南アジアに注目しているのです。当社も海外に目を向けており、東南アジア向けにサービスを多言語対応したり、ベトナム人のエンジニアを採用したりしています。これは創造力の話にもつながるのですが、習慣からなにから異なる外国人と一緒に働くことで、周囲の社員もおおいに刺激を受けます。こうした体験を積み重ねていくことで、多様性が生まれ、創造力が伸びる組織になっていくのだと思います。
