2004年に米国・ニューヨークで始まった「Advertising Week」は、2016年から東京を舞台に「Advertising Week Asia」が開催され、今回は連続6回目の開催にあたる。「Advertising Week Asia」に登壇したスピーカー5名に「広告ビジネスにおけるイノベーション」をテーマに、4つの質問を投げかける。
あらゆる産業において、顧客の変化に合わせて、ビジネスの形自体を大きく変えざるを得ない状況が生まれています。 そのひとつの活動がDXの推進ですが、目指すべきゴールが見えなければ、デジタルのような手段は活用ができません。それでは、「広告・メディア」ビジネスは、いったい何をゴールに時代に合わせた進化を遂げればいいのでしょうか。広告ビジネスのど真ん中にいる方、テクノロジーの力をもって新しく広告ビジネスに参入してくるプレイヤーなど「Advertising Week Asia」に参加するメンバーに一問一答形式で回答してもらいました。
今回の質問は「日本の広告メディアビジネスの最大の課題は何だと思いますか？」です。
Question「日本の広告メディアビジネスの最大の課題は何だと思いますか？」
【安藤氏のAnswer】
常務執行役員
安藤元博氏
日本では一般に、広告は「費用」と捉えられる傾向が強いのではないでしょうか。しかし本来、広告は事業成長にとっての「投資」（＝成長につながる限り拡大していくもの）であるべきだと思います。
では、なぜ「費用」とされてしまうのか。それは、広告取引が広告の目的である「効果」最大化ということに適応しきれていないことにも一因があります。
デジタル環境の進展で、企業の提供価値は「モノ」から「サービス」へ転換していく、といわれています。たとえば自動車業界では「クルマ」から「モビリティサービス」へ、です。広告はどうでしょうか。広告は有形（tangible）ではないものの、「枠」取引はあえて言えば「モノ」取引的な側面があります。広告ビジネスも広告をすること自体ではなく、広告をしたことによる「効果」最大化を軸とした「サービス」に変わっていくでしょう。
博報堂DYグループでは、広告ビジネスを「モノ」から「サービス」に変えるべくAaaS（Advertising as a Service）という概念を提唱しています。
日本の広告メディアビジネスにかかわる私たち（広告主・媒体社・広告会社）はともに、広告が事業成長につながる「投資」と捉えられる環境を整備していくべきだと考えます。
【笠松氏のAnswer】
代表取締役社長
Executive Producer
笠松良彦氏
大きくは2つあると思います。
1つめは、カスタマイズが必要なフルオーダーなプランニング・バイイングと、誰でも簡単に自分のPCから、プランニング・バイイングが可能なイージーオーダーの両方の仕組みが存在していないこと、もしくはまだ行き届いていないことです。
寿司業界で例えれば、回転寿司というビジネストランスフォーメーションで誰でも手軽にお寿司を味わえるようになりましたが、メディアビジネスでは、未だにカウンター越の手握り寿司しか頼めない状態が多いということです。テレビではスポットの購入でスマートアドセールスによる自動購入が可能にはなっていますが、①単価が高い、②大量のスポット購入には向かない、③メディアミックスのプランニングには対応できない、などの課題が残っています。
2つめは、データ＆システムの整備です。正確に言うと、メディア投資の目的（KPI）に対する成果を測るシステムがまだ不十分であることです。これには、下記の視点が加味された、“高度なMarketing Mix Modelingのデータ解析手法とシステム”が必要となります。
（1）デジタルやテレビを含めた全てのメディアミックスでの“売上”に対する効果、もしくは“売上”に極めて重要な中間指標、が測定できること、
（2）解析には、メディア投資以外の要素（天候やプロモーション要素など売上に影響する外部要因）が加味できること、
現時点で私が知る限りでは、この2点が提供されている会社は極めて限定的です。（テレビ出稿効果が測定できると言っているシステムのほとんどは、認知・理解・態度変容などの中間指標や、売上との単純相関レベル＋α程度のところがほとんどだと見受けられます。高度なMarketing Mix Modelingは実現できていないもの、が多数のようです）。
【沢目氏のAnswer】
インタラクティブ本部 プリンシパル・ディレクター
沢目宗明氏
一言でいうと“成長産業でなくなった＝利益の出しにくいビジネスになった”ことだと思います。広告メディアビジネスに優秀な人材を引きつけ、新しいサービスを生み出して利益を伸ばしていくためには、成長産業であることが重要であると思われます。しかし、日本の広告費はバブル景気崩壊以降ほぼ横ばいで、マス広告費からデジタル広告費へのシフトによりデジタル広告は堅調に伸びているものの広告費総額の伸びは高くありません。
中でも利益成長を妨げている要因の一つとして考えられるのが、広告会社の報酬システム（利益構造）が、テレビ広告を中心とするマス広告の枠の売買に伴う収益に偏りがちなことにあるのではないと考えています。広告会社が提供する様々なサービスの中で、クリエイティブや分析・戦略作り、高度なデジタル広告運用などは、高い専門性と多くの人的リソースを必要とするサービスであり、本来、高い報酬を請求すべきサービスと言えます。しかし、そういったサービスの報酬を、マス広告枠売買の収益の中に混ぜ込み、曖昧な値付けで、長期間に渡って提供してきたため、個別サービスに対する正当な報酬を請求しにくくなっているのではないでしょうか。
マス広告からデジタル広告へのシフトにより、高度な戦略や分析のニーズは高まっていますし、マス広告よりもデジタル広告の高度な運用の方が人的リソースは多く必要になります。少子高齢化が進む日本では、経済成長が期待できないため、媒体社側では広告枠の単価向上は見込みにくく、広告会社側も広告枠の売買収益の向上は期待できない市場環境が続くと思われます。
そういった環境下でも業界の利益成長を達成し、広告メディアビジネスが健全に成長していくためには、広告の枠の価値を広告主の事業成長につなげるサービスを強化することで、媒体社は広告枠の価値を高め、広告会社はそのための適正なフィーを獲得し、広告主は、結果として事業が成長することに、広告費の投資対効果が高くなるといった“三方良し”の成功ケースを増やしていくことが、広告メディアビジネスにとって重要だと思います。
【塚本氏のAnswer】
アマゾン アドバタイジング ジャパン カントリーマネージャー
塚本信二氏
検索から購入までのプロセスにおいて、より多くのお客様がチャネルを越えて流動的に移動し、より多様な商品を、より多くのメディアで、発見、検討、購入するといった根本的な変化が起きています。2020年のマクロミルの調査では、Amazonで買い物をされるお客様の74%が予定外の商品を購入したり、また実店舗での購入前に消費財カテゴリーで35%、耐久財で37%のお客様がAmazonで商品を検討されたりしています。このような変化を踏まえ、広告業界における最大の課題は、より詳細で透明性の高いインサイトを提供し、広告のインパクトを正確に測定することだと考えています。
Amazonは常にお客様を起点に考え行動します。なぜなら、絶えず変化するお客様の行動やニーズを理解し、質の高いブランド体験を提供し続けることが重要だと信じているからです。Amazon Advertisingでは、広告主様や代理店様にとって、世界でも有数のフルファネル・マーケティング・パートナーになることを目指しており、それが価値提案の中核となっています。
【長崎氏のAnswer】
ライツ・メディアビジネス局 局次長 兼 IT戦略企画室 室次長
長崎亘宏氏
「メディア価値の再定義」だと思います。従来は新聞、テレビなど、その出自によって区分されてきましたが、今後は生活者に対していかなるチャネルを保有するかで再編されるでしょう。
コロナ禍を通じて、デジタルメディアへの接触時間は過半数を越え、さらにその中で、GAFAを始めとしたウォールドガーデンの比率は約45%といわれています。メディアプランニングにおいては、それらを中心においた指標・通貨の統一化が求められる一方で、画一化即ち「フィルターバブル」への懸念もあります。カギとなるのはダッシュボードに未だ入りきれていないメディア価値（Rest of the world）の定義ではないでしょうか？
■回答者5人のプロフィール
博報堂DYホールディングス／博報堂／博報堂DYメディアパートナーズ
常務執行役員
安藤元博氏
1988年博報堂入社。以来、主にマーケティングセレクションに在籍し、数多くの企業の事業／商品開発、統合コミュニケーション開発、グローバルブランディングに従事。現在、博報堂DYグループの“生活者データ・ドリブン”マーケティングの中核推進組織を率いるとともに、広告メディアビジネスの次世代型モデルAaaS（Advertising as a Service）の推進責任者をつとめる。ACC（グランプリ）、Asian Marketing Effectiveness（Best Integrated Marketing Campaign）他受賞多数。ACCマーケティングエフェクティブネス／カンヌライオンズ国際クリエイティビティフェスティバル等の審査員を歴任。著書『マーケティング立国ニッポンへ-デジタル時代、再生のカギはCMO機能』（共著）等。
イグナイト
代表取締役社長
Executive Producer
笠松良彦氏
1992年博報堂入社。営業職として、媒体・制作・PR・イベント等、コミュニケーション戦略全体を統括。2001年電通入社。メディアマーケティング局チーフ・ストラジテストとして生活者データや実際のキャンペーン事例に基づくプランニング手法を中心に、クリエーティブやプロモーションとのシナジーを考慮した統合プランニングなど、データドリブンなメディアプランニングの手法やデータベース構築に尽力。2005年10月～、電通とリクルートのジョイントベンチャーであるMedia Shakers代表取締役社長に就任。R25を中心とした新しいクロスメディアのビジネスプラットフォーム事業を推進。電通コミュニケーションデザイン・センターを経て、2010年7月にignite（イグナイト） 設立。クライアント社内の「事業開発」「課題解決」のためのプロジェクトマネジメント実績多数。
アクセンチュア
インタラクティブ本部 プリンシパル・ディレクター
沢目宗明氏
外資系広告会社のメディア部門で、25年以上に渡り、メディアプランニング、リサーチ、広告の費用対効果コンサルティングを経験。 2016年よりアクセンチュアに参画し、インタラクティブ本部でメディア・マネジメント及びマーケティングROI分析をリード。グローバルクライアントはもちろん、日本の大手クライアントの日本国内における広告プロモーションのメディアプランニングから効果測定・改善アドバイスを数多く経験。30年に渡ってマス・デジタルのメディアプランニングから効果測定まで一貫したサービスを提供。
アマゾンジャパン
アマゾン アドバタイジング ジャパン カントリーマネージャー
塚本信二氏
三井物産入社後、米クリティカルパス バイスプレジデント、マイクロソフト アドバタイジング シニアディレクター、ライムライト・ネットワークス・ジャパン株式会社代表取締役社長を歴任。その後2012年より、アマゾンジャパンの広告事業の統括事業本部長兼ディレクターとして広告事業の本格的な立ち上げに参画。2019年よりアマゾンアドバタイジング ジャパン カントリーマネージャーに就任し現在に至る。
講談社
ライツ・メディアビジネス局 局次長 兼 IT戦略企画室 室次長
長崎亘宏氏
広告会社でのメディアプランニング職を経て、2006年 講談社に入社。広告営業と企画開発を担当。2010年より、雑誌広告効果測定調査「M-VALUE」設立・運営に従事。2014年より、JIAAネイティブ広告部会座長として、ガイドラインや広告効果指標を整備。2017年より、日本ABC協会雑誌ブランド指標ワーキンググループのリーダーとしてメディアデータの再編に従事。
■広告ビジネスにイノベーションを起こすのは誰？（4つの質問）
Q1：日本の広告メディアビジネスの最大の課題は何だと思いますか？（本記事です）
Q2：現在、あなたが所属している業種において、広告・メディアビジネスの）デジタルトランスフォーメーションは進んでいると思いますか？進捗を点数で表現したら何点でしょう？
Q3：広告・メディアビジネスの目指すゴールと、DXの果たす役割は何ですか？
Q4：10年後も生き残る「アドパーソン」にはどのような（広告・メディアビジネスの）スキルが求められると思いますか?
※随時、各質問に対する皆さんの回答を掲載していきます。
