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マーケティングは消費者のエモーショナル、右脳に訴えかけるアートの要素と左脳に訴えかけるサイエンスの要素が融合した、幅広く総合的な活動です。「合理性」と「創造性」という、一見相反するようなふたつの活動が組み合わさった包括的な活動であり、それらをとりまとめて成功に導くためには、広範なスキルが必要とされます。
ところが多くの日本企業では、マーケティングがこのような活動であることが認識されていません。優れた製品をつくることや魅力的なテレビCMをつくることは「クリエイティブ」と認識されていても、「マーケティング自体がクリエイティブな活動である」と思っている、特にメーカーのマーケティング担当者はまだ少ないのではないでしょうか。
しかし、欧米のグローバル企業では「マーケティング」は高度な専門知識とスキル、そしてクリエイティビティが要求される専門職とみなされ、いったんそのポジションを得るとその道を究めることになります。そこで担当者の異動の多い日本と違い、企業内にマーケティングのノウハウやナレッジが蓄積されていきます。
“カリスマ社長”型の弊害
その違いは組織のあり方や人事にも表れています。多くのグローバル企業ではCMO（マーケティング最高責任者）という役職があり、マーケティング活動を横断的に統括しています。
日本でも近年CMOの必要性が話題になっていますが、すでにCMOがいる企業はごくまれです。各部門のマーケティング活動を、横断的に統括している責任者がおらず、マーケティング予算の最終承認は事業部門や広告部門の担当役員や社長決裁であることも珍しくありません。
しかし30代、40代のCEOや上級役員が多く存在する海外の企業とは異なり、一般的な日本企業では、そのポジションに登りつめるには50代以上になってしまいます。マス広告全盛期の成功体験が染みついている50代以上の最終権限者に、日々進化し続ける最新のマーケティングソリューションを説明して理解を得るのは容易ではありません
CMOの役割は幅広く、奥行きも深い仕事ですが、日本ではカリスマ的な創業社長がCMOの役割を兼ねているケースがしばしば見られます。直近ではファーストリテイリングの柳井正氏が代表例ですが、古くはソニーの盛田昭夫氏などがそういった存在でした。
しかしCEO兼務型の場合、社長のカリスマ性と、マーケティングのナレッジやノウハウが未分化で、企業内でのナレッジとしての共有化が進まず、マーケティングの仕組みとして浸透しにくくなる傾向があります。
また、企業はある程度の規模になるとどうしても部門間の壁が高くなります。カリスマ社長の強力なリーダーシップの下、「一枚岩にまとまって」というのは創業社長が退くと存続が難しくなり、縦割りの弊害に悩むことになるのです。
では、そうした弊害を克服し、マーケティングを全体最適化していくにはどうしたらいいのでしょうか。最適な解はやはりCMOを設置することなのでしょうか。
