編集協力:アイ・エム・ジェイ
部分最適に陥らないデジタル部門の組織
加藤：マーケティング・営業本部はどのような役割を担っているのですか。
橋本：私が担当するマーケティング・営業本部では、当社の国内BtoCの教育事業を担当しています。マーケティングだけでなくセールスの機能も担っているので、売上へのコミットが求められます。
加藤：この本部の中に、デジタルマーケティングチームもあるのですか。
橋本：はい。マーケティング・営業本部は7つの部から構成され、それぞれに部長を置いていますが、デジタルマーケティングチームは本部長直轄にしています。売上にコミットする私の本部では、ブランドをつくり、認知を獲得、見込顧客をつくり育成し、入会を促す活動。さらに入会した後の継続受講や関連商品のクロスセルまですべてを担当しています。その中で、どこかの部にデジタルのチームを置いてしまうと、その部門の役割に固定された活用にとどまりがちになる。デジタルは事業のあらゆる活動に関わることなので、現在は、あえて本部長直轄にしています。
加藤：デジタルの価値を最大限活用する上で、ベストな組織体制ですね。
橋本：一般的には宣伝部門に配置し、ブランディングや認知獲得に特化するタイプ、組織を独立させ機能として後方支援させるタイプの企業が多いようです。でもデジタルは部分最適で動くと、最もパフォーマンスを発揮できない部門ではないでしょうか。
加藤：そうですね。橋本さんとは「進研ゼミ+」のサイト統合のお仕事でご一緒させていただきました。個々の事業別につくられていたサイトを統合する必要性を頭では理解していても、実行するのは難しいという声を多く聞きます。
橋本：各事業の担当者にとっては、サイトも自分の子どものように大切な存在です。でも分散しているがゆえ、同じ課題にぶつかりパフォーマンスを発揮しきれていない。統合することで、レバレッジを効かせ、運用の効率性も高めることができると考えました。デジタルの手法は栄枯盛衰が激しいので今、やっていることは常に効率化を行い、そこから生まれる余力を新しい挑戦に振り向けていかなければなりません。IMJさんに声をかけたのは、「TSUTAYA online」や「TSUTAYA DISCAS」などCCCグループが運営する複数サイトを「T-SITE」に統合した実績を拝見してのことでした。
加藤：「T-SITE」のケースでもそうでしたが各事業・サービスに歴史があるので、それらを尊重しつつ、共通の目的やビジョンを共有することに努めました。外部パートナーである私たちにも、要件整理の前段階での交渉・調整のプロセスに高いコミュニケーション力が求められると感じます。また何より、社内でリーダーシップを発揮する人の存在が必要です。橋本さんがその役割を力強く担われたからこそ、実現できたと思いますが橋本さんは、どのように統合を実現したのでしょうか。
橋本：国内教育市場は少子化傾向にあり、私たちの事業は構造的にはダウントレンドになります。リーディングカンパニーと言え、“圧倒的な危機感”を社内に醸成させつつあることが、皆を変えていっていると感じます。本当の意味で痛みを味あわないと、これからの時代に成功はできない。本部内では「PDCAを推進する」では遅い、「PDCAを全て同時に進める」くらいのスピードで新しいことに挑戦しようと話しています。
加藤：橋本さんはベネッセという会社の事業や、目指している目標、ビジョンについてパートナーである私たちにも、きちんと話をしていただけるので、とてもよい関係をつくれていると感じます。
橋本：そこは、私がパートナー企業との付き合い方で配慮していることなんです。デジタルは急速に変化していく世界なので、構築した後の運用が大事。そこで長く付き合えるパートナーであることを重視します。そして良い関係をつくるためには愚直にコミュニケーションを重ね、相互理解をしていかなければならない。そこに時間をかけないと、真の意味でのパートナーシップは築けないと考えています。
加藤：私たちも、自分たちが持つ能力を最大限に活用いただきたいと思っています。単発の受発注の関係で終わるのではなく、事業や業務について、深く理解してほしいという思いをもって接してもらえると仕事もしやすいですね。
