スペシャリストが育ちにくい、日本企業が抱える課題
—複数の企業でマーケターとしてのキャリアを歩んできた立場として、現在の日本企業の課題をどのように考えていますか。
本間：社員を皆「幹部候補生」として扱い、ジェネラリストのマネージャーを育成する。そんな風土が日本企業にはあります。ただ市場全体が縮小傾向の今、横並びで成長することはもはや難しく、お客さまとの接点やマネタイズで差別化できるポイントを見つけ、経営層とも議論できる専門的な人材が求められています。最近、グローバル企業の日本支社には「マーケターを募集しているものの空席」というところが多い。理由を尋ねると「日本ではバイネームでマーケターを指名できない」と言われてしまう。従来の育成方法に固執していて、スペシャリストとしてのマーケターが育成されにくい環境であることは事実でしょう。
富永 ：高度経済成長期には同じような事業モデルで、他社の真似をしながらビジネスを拡大してきましたが、今や通じなくなっているということですね。多くの企業が昨年の施策を踏襲したり、過去の成功事例を探したりと「比較」から考えるクセが付いていて、そこからなかなか抜け出せない。マーケティングとは本質的には「他社と違う戦略を立てるこ と」。マーケティングの重要性を口では語るものの、本当の意味でマーケターを育てようとしていないのかもしれません。
藤原：私が外資系企業を経験して感じたのは、日本はジョブローテーションが当たり前だということです。「いろいろな職を経験してこそ、ビジネスパーソンとして成長できる」という考え方が未だに残っている。私が最初に入社した企業も、まずは現場に立ち、そこから店長、スーパーバイザー、支店長…という王道のキャリアパスが存在しました。例えば 「デジタルを極めたい」という希望を持つ人材がいたとしても、任せない企業は意外と多い。
奥谷：マーケターはデータを見ながら、消費者の立場で戦略を立てることが求められます。日本企業のマーケティングは販促に寄っていたり、ブランドに寄っていたり、バランスがとれている企業は少ない。マーケターはタフな仕事で、売れているときはその理由を分析し、売れていないときは原因を克明に指摘することが求められます。僕らマーケターは、企業における地位を高められるように情報発信して、経営層にも理解してもらわなければいけないでしょう。
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宣伝会議2月号の特集では、以下の記事もご覧いただけます。
◎ブランド体験にイノベーションを起こす、次世代マーケターたち
-ヤマト運輸、資生堂、サンスターグループ、全日本空輸、ジェーシービー、あきんどスシロー
◎トヨタが始めた、オープンイノベーションプログラムの狙いとは？
◎2017年はついに本格化！「ブランド体験」を変えるテクノロジー
-VR、IoT
◎チームのあり方が変わった！コンテンツ・クリエイティブに変革を起こす
-NTTドコモ、ナノ・ユニバース、スターバックス コーヒー ジャパン
◎編集部が注目する次世代のデジタルマーケター36人
-アサヒビール、カルビー、キヤノンマーケティングジャパン、サントリービジネスエキスパート、西友、日本マクドナルド、ローソン 他多数
