【前回】「CMOはなぜ日本に根付かないのか？ — 博報堂コンサルティング 池田想氏」はこちら
池田 想 氏
博報堂コンサルティング プロジェクトマネジャー
慶應義塾大学法学部政治学科卒業後、株式会社博報堂に入社。営業局、マーケティング局を経て現職。博報堂では、主に消費財などのクライアントを担当し、広告・コミュニケ-ションの企画・実施に従事。現在はコンサルタントとして、主にコーポレートブランディングやグローバルマーケティング領域における戦略立案・実行支援などのプロジェクトに携わる。
経営者のパートナーである2者
経営者が経営戦略を立てるときに、最も頼りにしているのは誰でしょうか？ 2013年にIBM社がグローバルの経営層に対して実施した調査によれば、トップが「CFO：最高財務責任者（72％）」、そして2番目に来るのが「CMO：最高マーケティング責任者（63％）」です（図1参照）。
この結果は、マーケティングとファイナンスこそがグローバル経営において中核となる2大機能であることを示しています。今回はCFOとCMOを比べることで、CMOの意義や役割について考えてみたいと思います。
そもそも、よく聞かれるCEOやCOOなどの呼称（CXOクラスという言い方をするときもあります）は米国由来のものなので、中身を正確に理解するには、まず米国のコーポレートガバナンス（企業統治）の基本構造に立ち返らなければなりません。
米国では「所有（株を持つ）」「監視（経営をチェックする）」「執行（経営を実行する）」の3階層でコーポレートガバナンスが成り立っています。企業を「所有」するのが株主、企業経営を「監視」するのが取締役、そして企業経営を「執行」をするのが執行役員、すなわちCXOクラスと位置付けられています。
ここでポイントとなるのが経営の「監視」と「執行」が明確に分離されていることです。お目付け役である取締役の存在があるため、執行役員たちの好き勝手は許されず、常に取締役に対して明確な説明責任が求められる仕組みになっているのです。
ただし、いわゆる“日本企業のサラリーマン”の中には、この構造にピンとこないという人も多いはずです。それも無理からぬことだと思います。なぜなら、日本企業において取締役というのは「社員の中でいちばんエラくなった人」と認識されていることが多く、実際、多くの取締役は社内の従業員からの生え抜きが多いからです。
最近でこそ、社外取締役をもっと増やそうという議論も出ていますが、そのような論点が注目されること自体が、社外取締役が少ない日本企業の実情を反映しているのではないかと思います。つまり、米国に比べて日本においては「監視」（取締役）と「執行」（執行役員・社員）の分離が明確ではないのです（さらに言えば、もの言う株主が少なく、「所有」と「監視」の分離も曖昧という問題もあります）。
日本におけるコーポレートガバナンスのあり方の問題はさておき、ここではCFOとCMOのみに焦点を当てて論じたいと思います。重要なことは、先述の通りCFOもCMOも、常に求められるのは全社経営戦略の文脈での明確なロジックと説明責任であり、そこが日本の財務本部長やマーケティング本部長との最大の違いになります。
つまるところ、「いくらの投資に対して、どれだけのリターンが見込まれるのか？」ということです。経営の監視を司る取締役から、日々それだけを延々と問われ続けるのがCFOとCMOの（つらい）立場なのです。
日本企業に対してCFOの重要性を提唱されている安藤秀昭氏は、著書『CFOを目指すキャリア戦略』の中で「CFOとは何か？」という問いに対してこう答えています。
「（CFOとは、）財務本部長＋経営企画室長です」
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