前編「ブランドに関する悩みのほとんどは『パーセプション』に行き当たる」はこちら
デオドラント市場で計画比180％を達成
――前編では、エキップ社内で「パーセプションフロー®・モデル」を導入することで、共通認識が得られるようになったこと聞きました。後編では、ブランドの取り組みと消費者の「パーセプション」の変化について伺います。
鳥橋：エキップのスキンケア&ライフスタイルブランド「athletia（アスレティア）」の取り組みを紹介します。アスレティアは、アクティブに生きるすべての人のライフスタイルをサポートすることをブランドパーパスにしています。コロナ禍の2022年4月に新商品として「refreshing deodorant mist（リフレッシング デオドラント ミスト）」を発売しました。
この商品の機能は、既存の制汗剤が目指していた汗をおさえることではなく、汗をかいたときのニオイをおさえる効果が特長です。汗をかくこと自体は心身の健康にもつながるので、汗をおさえるのではなく、むしろ気持ちのいい汗をかきましょうという新提案をし、パーセプション変容を目指しました。
「athletia（アスレティア）」はデオドラントで「気持ちのいい汗をかこう」と提案した
デオドラント市場は2010年頃までは伸び続けていました。その後は高止まりが続いていましたが、コロナ禍によるステイホームの影響で2020年に大きく縮小しました。2021年からは回復しつつあるものの、競合がひしめいている状況にあります。
こうした環境で、パーセプションを変えることで新しい市場をつくり出すことを目指しました。その結果売り上げも好調で、計画比180％を3カ月で達成し、ブランド内でも人気のアイテムとなっています。
本田さんの著書を読んで、改めてパーセプションの変容がうまくいった要因を考えました。そして、ここがポイントかなと思うことが三つありました。
一つめはカテゴリー単位でパーセプションの変容を起こしたこと。商品単体というよりも、デオドラント市場全体に新しい価値があるのでは、という提案ができたと考えています。
二つめは、パーセプションとブランドが重なったところに本質的な「オーセンティシティ（正統性）」が生まれるという記述がありましたが、アスレティアについてもパーパスや機能とパーセプションが交わるところにオーセンティシティが生まれ、消費者にも届いたのではないか、ということです。
三つ目はタイミングです。先行きの見えないコロナ禍で、ウェルビーイングや心身の健康に向き合い、運動習慣を見直そうという人が増えてきた絶妙なタイミングに「気持ちよく汗をかこう」という発信の商品を出せたことも良かったのかなと思っています。
スキンケアブランドにデオドラントは必要？
音部：スキンケアブランドにとってデオドラントは必須ではないと思いますが、アスレティアであえて開発したのはなぜですか。
鳥橋：ブランドバリューとして、肌を健やかにということ以上にアクティブな生活をサポートする意識があるからだと考えています。
音部：確かに、アスレティアはアクティブに生きる人に向けたブランドなので、家にじっとしている人に知ってもらう必要はありません。アクティブな人をサポートするために何をするか、というターゲットのベネフィットに基づいた意識を起点に考えると、デオドラントの開発も自然だといえますね。
すると、肌に塗るようなものだけではない商品展開も十分に考えられます。ブランドが何者なのかをチームが認識していることも大事であり、ユーザーにもそうしたパーセプションがあったからブランドが成長しているのでしょう。
本田：実体や事象が何もないところに、煙のようにパーセプションができ上がることはありません。そもそも誰のため、何のために存在しているかが大事なので、そのために生まれた新しい商品の存在自体も全体のパーセプションを強固にするものになります。
なぜデオドラントなのかという話も、理由を求めたくなるところが良くて、それに対して説明することでブランド全体のパーセプション強化にもつながります。それも認知度ではなくて、好ましい認識が広まるので非常に良いスパイラルを回すことが期待できます。
ちなみに、ブランドの認知度はどれくらいですか。
鳥橋：まだまだ低いです。ただ、使った人にはものすごく好きになってもらえています。本店が表参道にあるのですが、先日近くでランチをしていると隣の席にいたおしゃれな女性4人組がアスレティアの商品を手にして「これ最近のヒットブランドなの」と配っている場面に遭遇しました。それはすごくうれしいことで、ターゲットにしっかり届いていることを実感しました。
パーセプションの浸透度合いをどう測るか
音部：認知度このブランドを測るなら表参道なのかもしれませんね。
本田：その方が全国津々浦々で調べるよりも意味のある数字が得られるでしょう。本には「パーセプションを測る」ということも書いていますが、ブランドとしてそのような取り組みの予定は。
鳥橋：今、指標として使えるかもしれないと思っているのはNPS（Net Promoter Score）です。購入したお客さまには自動メールを配信して、NPSとその理由を聞いています。デオドラントミストを出した4月以降、NPSは上がっていて、ブランドへの共感が高まっていることがわかりました。ただ、パーセプションそのものを測るのは難しいと感じています。
本田：認知度調査や好感度調査ではないので、手間がかかります。好ましい認識を定義して、それに近づいているかどうかの調査も大事ですが、仮説ありきなので調査設計が難しい。予算を投下してやるべきかというハードルは決して低くないでしょうね。
音部：ユーザーとコンタクトを取れるのであれば、何で満足しているのかを調べるのはありでしょう。「汗をかくことを気にせず好きな活動ができます」だと期待通りですが、仮に「暑いときに使うと冷えて気持ちいい」だと違うな、と判断できます。
この測定の良いところは認知度を気にしなくてもいいこと。「ご存知ですか」は省略して、「汗をかいてもニオイさえなければいい」、「今までは汗をかくのが嫌だったが、今はかいてもよい」となることが知られていることとイコールになる。
ただ、すべての人がニオイさえなければ汗なんかどれだけかいてもいい、というところまでいくと、既存の制汗剤よりアスレティアを選ぶ。そうするとスキンケアブランドではなく、デオドラントブランドになってしまいます。
本田：商品についてくるパーセプションと、なぜその商品が際立つのかという事象と、人間の習慣に対する認識はそれぞれ別のレイヤー。それらを組み合わせることでいい戦略になったり、ならなかったりするのが面白いところですね。
鳥橋：今日はたくさんアイデアをいただきました。機会があればお二人に開発担当の話も聞いていただきたいです。
パーセプション 市場をつくる新発想
モノと情報があふれる時代では、どれだけ便益のある商品・サービスを開発し、テレビCMなどで認知度を高めても、好ましいパーセプション（認識）がなければ購入には至らない。「みんなが知っている」の先にある、「みんなにどう思われているか」が重要な時代です。本書にはサンリオ、資生堂、プロクター・アンド・ギャンブル（P＆G）、森永製菓、ワークマンといった大手企業から、名刺管理サービスのSansan、AI（人工知能）教材のatama plusといったスタートアップまで、パーセプションのコントロールで売り上げ増加などにつなげた15社を超える事例を収録。さまざまな事例を基に、5段階でパーセプションを有効活用する方法をやさしく解説する。
The Art of Marketing マーケティングの技法
― パーセプションフロー・モデル全解説
メーカーやサービスなど、様々な業種・業態で使われているマーケティング活動の全体設計図「パーセプションフロー・モデル」の考え方から使い方、つくり方、検証の仕方までを詳細にわたって解説。「パーセプションフロー・モデル」を効果的に活用することで、「個々の施策がバラバラで有機的に連携していない」「チームの意識統一ができていない」といった、部分最適が引き起こす事態から抜け出すことができます。ダウンロード特典あり。
本田哲也氏（ほんだ・てつや）
本田事務所 代表取締役/PRストラテジスト
「世界でもっとも影響力のあるPRプロフェッショナル300人」に『PRWEEK』誌によって選出されたPR専門家。1999年に世界最大規模のPR会社フライシュマン・ヒラードに入社。2006年にブルーカレント・ジャパンを設立し代表に就任。2009年に『戦略PR』（アスキー新書）を上梓。P&G、花王、ユニリーバ、サントリー、トヨタ、資生堂、ロッテ、味の素など国内外の企業との実績多数。2019年より株式会社本田事務所としての活動を開始。
近著に『パーセプション 市場をつくる新発想』（日経BP）のほか、『戦略PR 世の中を動かす新しい6つの法則』（ディスカヴァー・トゥエンティワン）、『ナラティブカンパニー企業を変革する「物語」の力』（東洋経済新報社）など。
音部大輔氏（おとべ・だいすけ）
クー・マーケティング・カンパニー 代表取締役
17年間の日米P&Gを経て、欧州系消費財メーカーや資生堂などで、マーケティング組織強化やビジネスの回復・伸長を、マーケティング担当副社長やCMOとして主導。2018年より独立し、現職。消費財や化粧品をはじめ、輸送機器、家電、放送局、電力、D2C、医薬品、IP、BtoBなど、国内外の多様なクライアントのマーケティング組織強化やブランド戦略を支援。博士（経営学・神戸大学）。著書に『The Art of Marketingマーケティングの技法』（宣伝会議、日本マーケティング学会「日本マーケティング本大賞」で2022年の大賞受賞）、『なぜ「戦略」で差がつくのか。』（同）、『マーケティングプロフェッショナルの視点』（日経BP）などがある。
鳥橋葉子氏（とりはし・ようこ）
エキップ D2C統括部 兼 システム統括部 部長
ITコンサルタント・マーケティングコンサルタント等を経て、2004年より日本ロレアルへ。化粧品ブランドのデジタルマーケ・CRMを推進、Divisionにおける新規CXMプロジェクトリーダーも兼務。2018年より家具のサブスクを手掛けるsubsclifeにて、マーケティング部長・事業アライアンス部長を務める。2020年より花王グループの化粧品メーカー、エキップに入社。「IT」×「マーケティング」の2軸の経験を生かし、D2C統括部を立上げ、顧客ファースト志向、OMO、D2Cの領域を、ブランド横ぐしで推進している。
