2023年4月4日に宣伝会議より刊行の「ピープル・ファースト戦略 ー企業・商品・従業員『三位一体ブランディング』」（矢野健一著）では経営、そしてマーケティングの双方を経験した著者が、企業や商品だけでなく、従業員に投資をし、従業員もブランディングすることで、商品の競争力を高め、企業全体の業績向上に貢献する実践論を解説。理想論ではない、ピープル・ファーストの姿勢を企業の業績につなげる 「三位一体ブランディング戦略」の設計から実践まで詳述しています。
ここでは本書の「はじめに」の一部を抜粋しながら、その内容を紹介していきます。
なぜ日本企業で働く人に元気がないのか
私はバブルが崩壊する直前の１９９２年に社会人になりました。入社して１、２年目にはやりがいと自信に溢れた、華やかな先輩社員の姿がありました。しかし、バブルが崩壊し日本経済全体が冷え込んでいく中で、入社してきた後輩たちは少しずつ自信とモチベーションを失い、おとなしくなっていった様を今でも鮮明に覚えています。
その間、企業もやる気を失い、動かなくなっていく従業員にモチベーションを与えようと成果主義や能力主義など海外の人事マネジメント手法を取り入れ、それまで日本の主流であった年功序列や終身雇用を撤廃して若い力や外部の優秀な力を活用して不況からの脱却を図ってきました。
バブル崩壊後、先が見えなくなった日本企業は欧米式のマネジメント手法を取り入れ、それまで主流だった終身雇用や年功序列を排除してきました。このこと自体は問題ではありません。日本人の性質など本質を理解しないまま、海外で成功していたマネジメントモデルをそのまま取り入れてしまったことが問題なのです。
皆さんは、日本企業と外資系企業の違いは何だと思いますか？ 両方の企業にマネジメントとして長年、従事してきた経験から申し上げると、実は人のマネジメントスキルの違いに行き着きます。
「いやいや、外資系企業こそ人をコストとして扱い、不要になったら切り捨てる、人のことを全く考えていない成果中心のマネジメントスタイルだよね！」なんて声が聞こえてきそうです。
たしかに欧米由来の外資系企業が成果主義であることは間違いないのですが、実は外資系企業は人の活用と管理について、とてもよく研究しています。手法やツールも日本企業より進んでいます。
端的な例として、外部から中途入社した人が力を発揮できる土壌は、日本企業よりも外資系企業の方がしっかりしています。どちらが外部の方をうまく活用しているかと問われたら皆さんも間違いなく外資系企業だと答えるでしょう。でも、皆さんはその理由を知らない。それは決して欧米の方が人材の流動化が進み、転職文化が浸透しているからではありません。視点が違うのです。
欧米系の企業は個人と企業を同じ目線で見ます。それはつまり、互いが対等ということです。どちらが主でどちらが従であるという発想ではなく、互いを契約で結ばれた対等な立場として見ています。
企業が一人ひとりの従業員個人の活かし方を心得ていると同時に、個人も企業の活かし方を心得ているのです。ですから、企業は個人がベストなパフォーマンスを発揮できるように積極的にサポートしますし、個人もその環境が足りないところは臆することなく企業に要望します。その上で厳しいパフォーマンス評価を行うので、成果主義について文句が出ません。
ところが、日本企業は「人」目線ではなく、主に「企業」目線が社内で横行しているので、実は個人にまで企業の目が届いていません。それゆえ、個人が企業に合わせることを要所要所で強いられていますし、その中で企業の意向を汲みながら成果を出していける人を企業は重宝します。だからこそ、社歴の長さがモノを言うのです。
人のポテンシャルはどのくらいあるのか？どうやってそれを引き出すべきなのか？そのために何を与えるべきなのか？外資系企業の場合、企業もそれをよく考え、仕組化し、時にトレーニングもしっかり行います。個人も同じように高い意識をもって常に自分のスキルや能力のレベルと向き合います。
外資系企業で鍛えられた優秀な方が、ビジネスモデルの異なる他の企業で活躍できるのは、そうして鍛えられたスキルが普遍的な力にまで昇華された結果です。一方、日本企業から転職されて成功するパターンはスキルや能力での貢献よりも、業界での経験・知見や業界ネットワークからの貢献が多いように思います。
それでは、この「人」視点で見る外資系企業と「企業」視点で見る日本企業の差が何の差になって表れているのでしょうか？ それはイノベーションの質と量の差となって表れます。
日本からはここ数10年、世界をけん引するようなイノベーションが生まれていません。かつてはトヨタを始めとした自動車の製造工程でのイノベーションやセブン-イレブンに始まるコンビニエンスストアの台頭など多くの日本発のイノベーションがありました。しかし私の記憶では１９９０年代に社名をファーストリテイリングと改名したあたりから大きく飛躍したユニクロのSPAという新しいアパレル業態以降、特に世界的にインパクトを残したイノベーションの記憶しかありません。
ちなみに誤解を避けるために補足しておきますと、このSPAも発祥はアメリカのGAP社が1986年に起こしたものになります。
セブン-イレブンやユニクロのケースにおいてはカリスマ的なリーダーの観察力と発想から生まれたものであり、組織的な仕組みから生まれたイノベーションではないことを考えると、再現性は高くはありません。特に、市場が飽和状態にあり、商品やサービスの差別化が難しくなった現代においては、人の力を活用する術を知らない、むしろ人を組織論理に順応させていこうとする日本企業からはイノベーションを起こすのは至難の業でしょう。
誤解を避けるために申し上げますが、日本企業の経営者も決して経営の中で人を軽視している自覚はありません。むしろ、大切にしたいと考えています。しかし、最近、経営者やマーケターの方と話していて気になるのは「顧客不在」の議論が端々に垣間見えることです。
「ピープル・ファースト」経営とは何か？
「ピープル・ファースト」と聞くと、日本の企業の方は、従業員中心の理想論だと思う方が多いようです。それは従業員満足を高めることを目的としなければならないという発想になるからだと思います。
従業員満足はあくまでも結果であって目的にはなりえません。ビジネスの目的はあくまでも利益をあげ、成長を続け、事業活動を継続させることです。ただし、ピープル・ファーストは、その目的を達成する戦略のひとつになりえます。
それはどういうことなのか？ 例えば、商品の売上をマーケティングで伸ばそうという時、商品便益を中心にマーケティング戦略を検討するだけでなく、つくり手をブランディングすることで商品に大きな付加価値を与えようという発想です。
あらゆるビジネスを動かすのは、人である。だからこそ、企業においても個人、人を起点にビジネス戦略を描くべき。当たり前のことですが、改めてこの意識が組織内で浸透してくると、とても強い武器を持つことができます。
従来の商品ブランディングに加えて、人の力を活かそうとする企業と従業員のブランディングをする発想が生まれ、これらを目的や戦略にあわせて組み合わせることで全く新しい顧客体験を創造することができるからです。
それは、短期的視点から生まれた小手先のマーケティングよりもはるかに本質的でパワフルです。しかも、前述のように企業の知名度を上げながら、従業員にやりがいと誇りを与えることもできます。
私はこれを「三位一体ブランディング」と呼んで、組織の意識改革などに課題を抱える企業と解決に向けたプロジェクトを進めています。
「三位一体ブランディング」は、従来の商品だけのブランディングだけでは到達することができなかった顧客体験を創造します。そして従業員の力を開放し、その力を商品やサービスに上乗せすることで、その組織にしかできない世界観と体験を創造することができるようになります。「企業」、「従業員」、「顧客」の三方良しを実現する、本質的な経営戦略に行き着くことができるのです。
本書で紹介する「三位一体マーケティング」は、企業、従業員、商品をそれぞれブランディングして、それらを目的に応じて組み合わせながら顧客体験として高めていく手法です。
その過程で伝わる力が強化され、顧客にはつくり手の想いから紡がれるストーリーとして伝わっていきます。単に「何をしてくれる商品なのか」を飛び越え、「誰がどんな思いでつくった商品なのか」「実際につくった人たちはどういう人たちで、どのような努力をしてつくられたものなのか」というストーリーを紡いだ訴求力は、単なる商品便益を伝える従来のマーケティングコミュニケーションの比ではありません。
そういった意味ではもちろん、飽和している市場において差別化の難しさに直面しているマーケティング担当者に本書を読んで、大きなアイデアへの突破口を見つけ出していただきたい。同時に、人に対して行動変容を促したい社長以下、すべてのリーダーに読んでいただきたい。マーケティングが持つ普遍的な力、そしてそれを端的に形にするブランディングのスキルを身につけて、すべての従業員を元気にしてほしい。日本中の従業員が元気になって、再び日本ブランドが、そして日本人ブランドが世界を席巻する日が来ることを期待して本書の筆をとりました。
People First Branding ピープル・ファースト戦略
著者：矢野健一
2023年4月4日発売 出版：宣伝会議 定価：2000円 (本体価格＋税10％)
【著者紹介】
矢野 健一
D&Fクリエイツ 代表取締役社長
新入社員としてアンダーセンコンサルティング(現アクセンチュア)に入社。主にメーカー、サービス業の業務改革や経営効率化のプロジェクトを推進。その後、45歳までに社長になると決意。そのためにはマーケティングの力が必須であると確信してP&Gに転職。
当時、最短記録でブランドマネジャーに昇進すると、「ファブリーズ」、「プリングルズ」、「パンパース」のブランドマネジメントを担当。その後リーバイ ストラウス ジャパンのマーケティング責任者を経て、42歳でモルソン・クアーズ・ジャパンの代表取締役社長に就任。予定より3年早く夢を果たす。ZIMAとコロナビールを柱に2年連続で歴代売上記録を更新し、大きく業績を伸ばす。
その後はブルーボトルコーヒージャパンの代表、アサヒコの代表取締役社長として、社員中心の経営、3rdウェーブコーヒーのブランド育成や海外進出、プラントフォワード事業などの新規事業を推進。
現在は経営・マーケティングのコンサルタントとして独立。会社のパーパスやバリューを商品と一緒にブランディングして競争力に変える三位一体ブランディング手法を開発して、社員が誇りとやりがいをもって働く環境づくりを目指して活動している。
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