プ譜（プロジェクト譜）とは：プロジェクトの全体像、因果関係、構造を表現するためのフレームワーク。将棋の「棋譜」になぞらえて命名。「プ譜」の解説動画はこちら。
仕事の現場で、目標管理の話題が出るたびに「またか」とため息をつく経営者や管理職の方、そして目標に押しつぶされそうになる社員の皆さんは多いのではないでしょうか？
目標を設定する立場としては、組織の成長と成果を期待しているのに、現実には成果に結びつかないことが多いです。一方で、目標を達成しなければならない立場の社員にとっては、過度なプレッシャーや現実離れした目標に頭を抱えていることも少なくないはずです。どちらの立場も共に抱えるこのジレンマ、一体どうすれば解消できるのでしょうか？
この記事では、書籍『予定通り進まないプロジェクトの進め方』で提唱され、教育講座でも人気のプロジェクトマネジメントのツール「プ譜（プロジェクト譜）」を使用し、成果を挙げた企業事例をお伝えします。Teams、OneNote、NotionなどのITツールや1on1やコーチングといった手法と独自に組み合わせ、著者である私自身も驚くほどに、プ譜を使いこなし、その可能性を最大限に引き出していました。
ISO取得を目指して導入した目標管理。当初は全くうまくいかず…
シーベル産業は1976年創立のシール・ラベルの印刷業を営む会社です。ドラッグストアなどでよく見かける「スウィングPOP」を独自開発したり、2017年には世界ラベルコンテストで最優秀賞と審査員特別賞をダブル受賞。シール・ラベルのデザインコンテストでは上位入賞の常連企業です。
そんなシーベル産業では、ISO取得を目指し目標管理（Management by Objectives：組織の目標を設定し、それに基づいて個人や部門の具体的な目標を策定する管理手法）を導入。しかし、当初はうまくいかなかったと、代表取締役社長の黒沼健一郎さんはふりかえります。
シーベル産業。「スウィングPOP」を独自の技術で製品化したことで知られる。
——目標管理（MBO）はどのような経緯で導入されたのでしょうか？
黒沼（以下同）：私が当社に入社したのは2000年だったのですが、ちょうどISO規格取得のためにコンサルタントから勧められて導入されていました。
目標の種類には、経常利益額を頂点に、製造プロセスの標準化、製品製造のための材料の待ち時間削減、問い合わせ数の削減などがありました。しかし、目標を設定しても達成されないことがしばしばあり、達成されたとしても本当に会社に意味や効果があったのかがわかりませんでした。
——目標が達成されなかったのは、なぜだと思いますか？
いくつか理由がありますが、まずは弊社の事業構造です。シールの印刷事業は、小さい案件がたくさんあり、大量に決まったものを定期的に生産し続けることはあまりありません。お客様や市場、環境の変化の影響を強く受け、変動も大きいです。そのため、商材や取引先ごとに売上の計画を立てたり生産計画を立てたりしても、計画通りにいくことがそもそも少なかったのです。また、目標をふわっと、あいまいに設定していたことも原因でした。
——「ふわっと、あいまい」というのは？
目標を実現するための具体的な活動を、個人のタスクレベルまで分解して落とし込めていませんでした。社長、管理職、現場の社員がそれぞれに「こうやって実現しよう（するだろう）」と認識したことがずれ、擦り合わせに時間がかかったり、やり直しが生まれたりしていました。
もう一つは、目標の成功の定義を設定していなかったことです。例えば、「社員の業務効率化」という大きな目標を実現するために、「社内での問い合わせを減らす」という小さな目標を設定するとします。しかし、そのことが「問い合わせをすること＝悪い行為」と認識されてしまい、「できるだけ問い合わせしない」状態が社内にできあがってしまいました。その結果、業務効率は上がって目標は達成したように見えても、社員間や部門間の関係性が悪くなるという望ましくない事態を招いてしまったことがありました。これは「業務効率化した結果、どうなっていれば成功と言えるのか？」という、プ譜で言うところの「勝利条件」を設定していなかったためです。
社員の気持ちがのらなかったのも原因だと思います。目標管理を行う上では、ある目標のありたい姿を100点として、現状の評価が30点だとしたとき、そのギャップの70点をどう埋めていくか？と考えます。しかし、マイナスというできていない要素を強調して、かつ目標があいまいでは、社員が積極的に主体的に取り組もうと思えませんよね。
従業員の取り組みの評価や評価も不十分だったため、プロジェクトマネジメントの手法を取り入れようと思いました。
プロジェクトマネジメントの手法を模索、「プ譜」に出会う
——プロジェクトマネジメントの手法には、どのようなことを期待されたのでしょうか？
今できていることをベースにして進めたいという気持ちがありました。マイナス＝できていないことではなく、今できている30点を土台にして、そこから積み上げていくボトムアップ型の目標管理の方が良いんじゃないか？と考えたのです。
また、シール産業は事業構造的に不確実な要素が大きいため、確実に目標を管理できる、計画通りに進められると思うのが間違っているのではないかと思ったのです。プロジェクトマネジメントの手法なら、不確実なものを扱ったり、想定外の事態に対処できるのではという希望がありました。
また、部門に目標を任せたとき、各社員がその目標をどんなロジックとプロセスで実現していくのかを見ていなかったので、それを可視化して把握したいと思っていました。会社の目標には組織の上下の階層、前と後の工程というつながりがありますが、それらの各目標間のつながりの可視化にも期待していました。
——プロジェクトマネジメントの手法を採用後、目標管理はうまくいきましたか？
書籍などでWBSやロジックツリーを学び、サイボウズを導入してプロジェクトの進捗管理を行うようにしました。また、プロジェクトマネジメントに詳しい知人を招き、会社でのプロジェクトの進め方をつくりました。しかし、何を、誰が、いつまでに、どうやって行うのか？という話にしかならず、それは今までの目標管理でも言ってきたことで、プロジェクトマネジメントの考え方を取り入れたことによる進歩、改善がなかったのです。
WBSやロジックツリーにすることで、それまで見えていなかった個々のプロジェクトの目標達成のためのロジックやプロセスは見えました。プロジェクト間のつながりもわかりました。しかし、プロジェクトの全体像や有機的なつながりが見えていませんでした。
経営者としては、それぞれの目標がどのような状況になっているのか？どのプロジェクトが何に効いているのか？それが他の関係するプロジェクトにどんな影響を与えているのかといったことを把握したいのです。うまくいっていなければ施策の追加やリソースの調達などの判断したいのですが、当時のツールでは静的なつながりはわかっても相互の影響などが今一つつかみにくかったです。個々の目標自体は達成したとして、それがより上位、後工程に本当に効いていたのか？有効だったのか？ 進捗だけでなく、全体のつながりが良いものになっているのかの判断が難しいと感じていました。
——そこから、どのような理由でプ譜を選ばれたのでしょうか？
プロジェクト関連の書籍を漁っていたときにプ譜のことを知りました。プ譜の構造や考え方を見て、「これだ！」と感じました。
そう感じた理由の一つは、プ譜の入れ子構造です。プロジェクトには属性もあれば階層もあります。弊社の目標は会社全体の目標があって、製造、開発、営業などの部門の階層に分かれます。部には課があり、課にはチームがあり、チームに個人がいるというふうに、だいたい5つの階層に分かれています。プ譜の入れ子構造の図を見て、この5階層の全体像をうまく「引き」で見えるようになると思いました。
『見通し不安なプロジェクトの切り拓き方』より、「入れ子構造」の図
入れ子構造と合わせて重要だったのが「状態」で表現するという原則です。プ譜導入前は「〇〇を〇〇する」という「名詞＋他動詞」の形でプロジェクトのアクション（活動）を表現していました。それを何のために行うのかという目的も「〇〇を〇〇する」という表現になっていたのです。しかし、プ譜の場合は、中間目的、勝利条件を「〇〇になっている」という「状態」で表現します。その状態を実現するために「〇〇をする（施策を実行する）」という表現になります。
プ譜では、施策＝アクションの結果を「〇〇になっている」と状態で表現する。
「なっている」という“ありたい状態”をイメージできなければプ譜が書けないということは、ふわっとあいまいな、どこかで聞いた風な、借りものやお仕着せの目標ではなく、ちゃんと自分で考えた、自分の気持ちをのせた目標を書けるんじゃないかと思いました。
一般社員・課長・次長・部長がそれぞれの目標の状態をイメージしてプ譜を書いていくと、個々人のプロジェクトの状態の組み合わせでチームの状態が決まり、各チームの状態の組み合わせで課の状態が決まり、各課の状態の組み合わせで部の状態が決まり、各部の状態の組み合わせで会社の状態が決まるということがわかります。
これによって上下や横のつながりが、より有機的にわかるようになると感じました。加えて、プロジェクトの効いている・いないの判断も、その時々のプロジェクトの状態を表現することでわかりやすくなるのではないかと思いました。
個々人のプロジェクトの組み合わせでチームの状態が決まっていく。
もう一つは、プ譜は時間に厳しすぎないところが良いと思いました。プロジェクト単位で目標管理し始めたころ、みんなが一番苦手だったのが時間に追われるところでした。何日にこのタスクに着手し、何日までに終わらせて…というふうにデイリーでスケジュールを組んでも、定常業務とは別にプロジェクトに取り組むことになるので、定常業務に何かしらの変化があれば、プロジェクトのスケジュールが影響を受け、決めた通りに進まなくなります。その点、プ譜は廟算八要素に時間の項目がありますが、締め切り日を書く程度に留めており、その時間内にできあがればいいというふうに思えるのが良かったです。
（後編に続く）
『予定通り進まないプロジェクトの進め方』 （前田考歩・後藤洋平著）
ルーティンではない仕事はすべて「プロジェクト」である――独自のフレームワーク「プ譜」を使って、プロジェクトの状況や諸要素の関係性を構造化し、成功に導くための方法を解説。プロジェクトの全体像を俯瞰し、進行の技術を身につけるための実践書。
『見通し不安なプロジェクトの切り拓き方』 （前田考歩・後藤洋平著）
『予定通り進まないプロジェクトの進め方』の実践編。特別な訓練を積んでいなくても、特別な才能がなかったとしても、共通のフォーマット、プロトコルに基づく「仕組み」や「方法」によって、チームをうまく回す方法を説く。
