日本のファッションビジネスは60年更新されていない!?
京井：今日は、ファッションとテクノロジーの融合をテーマにディスカッションできればと思います。タイトルの「デコーデッドファッション」は、元CBS報道プロデューサーのリズ・バセラー氏が2012年にニューヨークで創設した、ファッションとテクノロジーの融合を目指すカンファレンスイベントです。今年7月「ファッション・イン・ザ・デジタルワールド」というテーマで日本に初上陸しました。コンデナスト・ジャパンが主催で電通もお手伝いさせていただいています。今日お越しいただいた3人は、いずれもこのイベントに登壇されたスピーカーの方々です。
北川 竜也 氏 三越伊勢丹ホールディングス秘書室 特命担当 部長
北川：三越伊勢丹ホールディングスで、秘書室特命担当という怪しい役職を（笑）いただいています。元はアメリカのNGOで国連関連のプロジェクトを担当し、帰国後コンサルを経て、Eコマースで日本の希少な品を世界に販売するビジネスをしてきました。そこでつくづく感じたのは、ITは仕組みにすぎず、そこに載せるリアルコンテンツこそが肝心だということ。全国の展示会で商品の情報を集め、死ぬ気でコンテンツを開拓してきました。その中で三越伊勢丹の大西（洋）社長に会い、百貨店にはインターネット業界の人間垂涎のリアルコンテンツが山盛りあることに衝撃を受けて、2013年、思い切って大企業にジョインしたんです。デジタルを使った新規事業創出を担当し、この春からは新設の特命担当として、縦割りの組織の壁を超えた新たな価値をつくるミッションに取り組んでいます。
若林 恵 氏
若林：デジタルテクノロジーは、北川さんがおっしゃったように、縦割りのセグメントを横串で刺すような特質を持っています。『WIRED』も、デジタルテクノロジーを軸に、あらゆるテーマが扱えるメディアです。デジタルは既存の業界のピラミッド構造をガラガラと崩していて、ファッション業界も例外ではありません。デコーデッドファッションは、WIREDでファッションの特集をしたことがきっかけで、日本で開催することになったイベントです。
ムラカミカイエ 氏 SIMONE INC. 代表／クリエイティブディレクター
ムラカミ：ISSEY MIYAKEのデザイナーとしてキャリアをスタートし、9年間在籍する中で、広告やファッションショーの演出なども手がけてきました。SIMONEは、ファッションとテクノロジーの組み合わせの新しい可能性を追求したいと設立した会社です。今ではWebや広告だけではなく、プロダクトの開発やメディアの開発まで、ブランドをつくる全てのプロセスをワンストップでディレクションしています。ファッション、ラグジュアリー、ビューティーの3つの分野に絞ってブランディングを行っています。
京井：デコーデッドファッションの前半のトークでは、ミレニアル世代（1980年から2000年代生まれまでのデジタルネイティブ世代）のインサイトがテーマになっていましたね。
ムラカミ：実はこのときミレニアルの話はほとんどしていなくて。ミレニアルの話題は確かにグローバルで大きなテーマになっていますが、リズから「日本は周回遅れだ」と指摘された通り、日本ではそれ以前に考えないといけないことがある。中途半端なキャンペーンや販促に力を入れるよりも、当たり前に“ブランドをそのDNAに準じた本来あるべきところに置く”ことが大切。そこをきちんとさえすれば、ミレニアルとの情報感度の差はそれほど大きなことではないんです。
若林：ミレニアルをコミュニケーションのトレンドの話だと考えると、見誤ると思います。マスメディアからソーシャルへの変化は、単なるコミュニケーション戦略の変化ではなく、業態自体のあり方の変更を迫る大きな変化です。例えば売るためにプロダクトにストーリーをつけていくのではなく、開発の段階からストーリーを持っていなければいけなくなってくる、というようにコミュニケーションの起点が変わってくる。そのある種の象徴がミレニアルをどう取り込むかという問いになっているのだと思います。アパレルや百貨店の人たちから相談を受けていると、基本的に「人に物を売りつけよう」という話しか出ないと感じます。でも、店頭に人を呼んで財布の口を開けさせようというその発想自体が、もう無理じゃないか？と思うわけです。さらに彼らに「お客さんが買った後にそのモノがどうなっているか、知っているの？」と聞くと、「いや、全然」と答える。でも人と服の関係って、そこから膨大な時間が発生するわけですよね。例えばアップルなんかもそうですし、おそらくほとんどのIT企業は、お客さんを「コンシューマー」ではなく「ユーザー」と捉えています。ユーザーとはつまり、常にエンゲージしている状態を指すわけで、そういう観点が必要になってくる。
ムラカミ：ファッションビジネスの裏側って、構造的に60年くらい変わっていません。利益配分も、コスト構造もです。デジタルの進化によって、このビジネスを支えてきた全てが変わらざるを得ないことは明らかで、例えばテクノロジーの導入によって、Eコマース売り上げが伸張したり、店舗オペレーション費が下がったら、そこで浮いたリアルな店舗開発費用や人件費をプロダクションに回せば、同じプライスで他社よりもクオリティーが高い商品をつくれます。まず考えるべきはそういったビジネス構造の変革の話で、その先にコミュニケーションの話があるのだと思います。
北川：いやあ、いきなりド核心ですね（笑）。デジタルは経営改革そのものです。単にEコマースが伸びているからどうしようという話ではない。例えば、売り上げの50％以上をEコマースが占めるようになったら、店頭にいる人数がものすごく減って、3000億円の売り上げのうち、営業利益は2000億円くらいになるかもしれない。2013年に入社した当初よく「ソーシャルメディアは何を使ったらいいのか？」と聞かれたんですが、乗り物だって静岡に行きたいのかサンフランシスコに行きたいかで、最適な選択肢は変わる。同じように、目的によって使うべきメディアだって変わります。自分たちがどういう経営をしてどういう利益構造をつくり、どういう会社になるべきかから、問い直す必要があります。大手アパレルの友人によく言うのは、メーカーはサービス産業にならなければ生き残れないのではないかということ。服というものを介して人の暮らしにコミットしていくことを考えて、そこに接点ができたところに、もしかしたら商品を送り込めるかもしれないね、と。そのくらいの考え方をしていかないといけないと思います。
