P＆G、ダノン、ユニリーバ、日産自動車、そして資生堂。各社のマーケティング部門を指揮し、マーケティング人材を育成してきた、音部大輔氏。P＆Gに始まるそのキャリアの中では、常に「戦略思考」を重視し、実行してきました。その経験を基に、「戦略」の定義と、実務における使い方をまとめたのが、書籍『なぜ「戦略」で差がつくのか。』（宣伝会議刊）です。P＆G時代の同僚でもある伊東正明氏との対談を通じて、普遍的な「戦略思考のマーティング」の実践のあり方を考えます。
伊東：私は1996年に新卒でP&Gに入社し、洗濯用洗剤ブランド「アリエール」のアシスタントブランドマネージャーのポジションに就きました。ブランドごとに、下からブランドマネージャー、マーケティングマネージャー、マーケティングディレクターがいるのがP&Gの基本的な組織体制ですが、当時のアリエールはブランドマネージャーが不在。アシスタントブランドマネージャーが複数名いて、そのトップが音部さんでした。
1996 年P&G入社。日本でアリエール、ジョイなどのブランドマネジメント、ファブリーズグローバルマーケティング責任者等を歴任後、2015 年より現職。
同ブランドは存続が危ぶまれるほどの危機的状況にあり、私の入社直後には、その2年前と比べ、カテゴリーシェアが半分以下にまで落ち込んでいました。その状況を打破するため、音部さんが策定したブランド立て直しのプランを約半年かけて二人三脚で実行しましたね。
音部：洗濯用洗剤に「除菌」という付加価値を与えてリブランディングを図るプランでしたが、当時は社内の理解が得られませんでした。
伊東：消費者調査で「洗濯に求めることは？」と尋ねて、「除菌」と答える人はほとんどいないでしょうから（笑）。とは言え、リサーチからスタートするマーケティングアプローチでは、決して導き出せない秀逸なアイデアでした。音部さんの「戦略思考」が生かされた象徴的なケースだと思います。
このプロジェクトの過程で、私は音部さんから「目的をどう設定するか」ということ、「その目的を達成するために、いかに戦略を立てるか」ということを、徹底的に叩き込まれました。まさに、『なぜ「戦略」で差がつくのか。』で述べられていることそのものです。
P&Gジャパンのマーケティング本部に17年間在籍したのち、ダノンジャパン、ユニリーバ・ジャパン、資生堂などでブランドマネジメントやマーケティング組織育成を指揮。
音部：たしかに、戦略思考を実践した良例だったと思います。何しろ、使える「資源」が極めて限られていました。第一に、時間がなかった。着手からリニューアル発売まで約半年というタイトなスケジュールでした。従って、リブランディングのために商品そのものを変えることはできなかったのです。
そこで、研究所に依頼したのが「アリエールでできること」のリストアップ。商品の特長として言えそうなことを洗い出してもらったんです。その中にあったのが「除菌」でした。
伊東：戦略における「資源」の捉え方について、音部さんに伺いたいことがあるんです。本書では、「資源は常に有限である。だから、資源を起点に戦略を考えるべきだ」としています。しかし一方で、「目的を達成するために不足している資源があれば、新たに手に入れよう」というアプローチもある。音部さんは、資源に対するこの2つの捉え方について、どう考えていますか。
音部：戦略とは「目標を達成するための資源利用の指針」です。有限の資産を効率良く使って目的を果たせるのが、戦略の意義です。現在地と目的地の間をつなぐ方法を考える上で、全方位的なアプローチは明らかに効率が悪く、不利な戦略だと思います。
「目的達成のために必要な資源を追加する」ことも重要な考え方です。しかし、そこでは「『追加資源の獲得』という独立した目的を達成するための戦略」を別途で立てるべきでしょう。「戦略か資源か」という議論ではなく、各戦略は「有限な資源を効率的に活用する」と考えたほうがいいと思っています。
伊東：目的達成のターム（期間）が短期か中期かで、判断が分かれますね。資源を獲得するために時間がかかる場合は、手元にあるもので戦わざるを得ませんから。目的を設定するときには、戦略のタームも合わせて設定することが重要と言えます。
