片山義丈氏（ダイキン工業 総務部広告宣伝グループ長）
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鈴木健氏（ニューバランス ジャパン マーケティング部長）
具体を知る実務家が概念を論ずる難しさ
鈴木 これまで「ブランド論」と言えば、どこか大上段に構えた“教科書的”なものが多い印象がありました。片山さんが書いた『実務家ブランド論』は、“実務家”の立場から体験談を織り込みながら書かれていたのが新鮮で、説得力があるなと感じました。
それにアドタイ連載時から、片山さんの正直な書きっぷりが大好きでした。理解した事実を述べるのではなく、実際の経緯を踏まえて「なぜ、それが大切なのか？」という理由を教えてくださるところが実務家らしくてしっくりきたし、最大の共感ポイントだったんです。
鈴木 健氏
1991年広告会社の営業としてスタートし、ナイキジャパンで7年のマーケティング経験を経て2009年にニューバランス ジャパンに入社し現在に至る。ブランドマネジメントおよびPRや広告をはじめデジタル、イベント、店頭を含むマーケティングコミュニケーション全般を担当。
片山 ありがとうございます。長い間、たくさんの失敗をしてきたからこそ、いまの実務家の方が遠回りしないで済むように、ブランドづくりの教科書をつくりたいと思いました。
鈴木 「ブランド」という言葉は抽象度が高いがゆえに誤解されやすいところがあります。概念と具体例を行ったり来たりしながら説明したり、カタカナ用語としての「ブランド」を他の言葉に置き換えてみても通じるのでは？と問いかけたりと、めんどうなことを示しながらブランドの呪いを解いていかれる姿勢が素晴らしかったです。
片山さんは謙遜されますが、周りから見ればダイキンさんは上場もしておられる大企業。ですから、コーポレートブランディングの事例を出して説明することもできたでしょうに。それをあえて「片山煎餅屋」という架空の店のたとえを出すことで、企業の規模や業態などで線引きされることの少ないケーススタディに仕上げていました。
片山 企業のブランドづくりはケース・バイ・ケースです。だからこそ、抽象的な概念を具体に落として説明するところが難しくて、これまで何度も失敗してきました。今回は、あまり飛躍しすぎないようジャンプの距離を短くしたつもりです。奏功したなら良かったです。
時代を無視してブランドを学ぶべからず
鈴木 連載を本にまとめようと思ったとき、想定読者がいたんでしょうか？というのも、ブランド論をかじっている層が部分的に拾い読みすると、片山さんがSDGsや情緒的価値を否定していると、誤解されるのでは？と思ったものですから……。
片山 この本を書いたそもそもの動機は、日本のものづくりが弱ってきていることに危機感を覚えたからです。いまならまだ間に合うので、機能的価値を持っている企業にブランド（情緒的価値）づくりをあきらめないでもらいたいという思いを込めました。その主張の前フリとして、情緒的価値の偏重や見せかけの価値に飛びつくような風潮への問題意識を表したつもりだったのですが、もしかしたら「この関西企業は、金の猛者だ」と思われた方がいるかもしれません（笑）。誤解されたくないので、必ず最初から読んでくださいね。前振りがあってオチがある構成ですから、拾い読みは禁止です。
片山 義丈氏
1988年ダイキン工業入社、総務部宣伝課、1996年広報部、2000年広告宣伝・WEB担当課長を経て 2007年より現職。業界5位のダイキンのルームエアコンを一躍トップに押し上げた新ブランド「うるるとさらら」の導入、ゆるキャラ「ぴちょんくん」ブームに携わる。統合型マーケティングコミュニケーションによる企業ブランドと商品ブランド構築、広告メディア購入、グローバルグループWEBサイト統括を担当。
鈴木 原点回帰というか、その企業や商品・サービスが本当に持っている価値が大事だという流れが来ていることは歓迎すべきことだと感じています。本の中に書いておられましたが、“パーパス”は流行語のようになっていますが、概念としてはずっと昔からあったもの。ただ、社会的な要請が高まったことでクローズアップされているだけなので、変に振り回されないことが大切です。“三方よし”も時代によって比重が変わったというご説明は、腑に落ちました。
片山 かつては商品やサービスを通じてブランドを語る時代もあったと思いますが、いまはコミュニケーションで語り、しっかりと共有しなければ伝わらない時代。“三方よし”の３つのバランスは時代によってかわり、かつては“自分よし”が優先されることが多かったけれど、最近は“世の中よし”の比重が上がっているだけなんです。ブランドパーパスも同じです。
例えば、弊社で使っている「空気で答えを出す会社」は、単なるPRのフレーズや広告のためのコピーではありません。ダイキンが「空気という分野において、あらゆる社会課題を解決するために存在している企業である」という経営戦略を、社会の要請に対応するような言葉に落とし込んだものです。それが会社として本気で取り組み続けるべきパーパスに基づいているからこそ、広報も宣伝もマーケティングも、組織の枠を超えて迅速に行動できるのではないでしょうか。
鈴木 ブランドづくりにおいて、歴史や成り立ちを無視することはできません。マルコム・グラッドウェルが『天才!成功する人々の法則』という著書の中で、ビル・ゲイツ、スティーブ・ジョブズ、エリック・シュミットの共通点は、1955年生まれであることだと述べています。つまり、世界を代表するIT長者が生まれる条件のひとつが、“その時代に生まれたこと”だと言っている。アップルやマイクロソフトが生まれたのは、その時代の唯一のことであり、その時代はもう二度と再生できないわけです。
時代が違うのに、スーパーブランドの成功物語を0から再現しようとするのは無理があるし、トヨタとテスラを比較するようなこともナンセンス。メーカーの広告や広報に長く携わってきた実務家である片山さんが、機能的価値の圧倒的な重要性を訴えたうえで、商品・サービスを通じて語れる時代ではなくなったいまに限っては、情緒的価値を高めるためのブランドづくりが必要だと説いておられるのが印象的でした。
クリエイティブの力で言葉の壁を超える
片山 最近、鈴木さんが「日本はブランドが本当に未熟で市場が特殊なのか？」というテーマでコラムを書いておられるのを拝読して、当社の強みにあらためて気が付いたんです。それは、いたずらに西洋の前例を採り入れようとせず、かといって自分たちが今までやり続けてきたことに固執もせず、「いいとこどり」「第3の道」を思考するカルチャーがある、ということです。ブランドだけではなく、人事・採用などでも感じることです。
鈴木 巻末の田中洋先生（中央大学ビジネススクール）との対談の中で触れておられた、インプット・アウトプットのバランスが、整っている企業だからではないでしょうか。
海外のブランド論は、出来上がっているものから過去に向けて分析するものが多いせいか、考え方が美し過ぎることもしばしばです。でも、片山さんが日本企業のブランドづくりで体験的に学ばれたのは、ブランドは新しく創り出すものではなく、すでに存在しているものであり、そこからスタートするものであるということ。そして、それを受け取る人にとって価値ある良いものになるよう努力し続けようと主張しておられるのが大切なポイントだと思いました。アイデアがあっても実現するまで続ける人がいなければ、何も変わりませんから。
片山 ダイキンは海外の150を超える国々でもビジネスを展開しており、国によってアピールすべき価値はまったく違います。ただ、根本にある経営理念と、中期経営計画――いまなら「空気の価値を提供する」とミックスした概念あれば、その大枠の中で表現に幅があってもよしとしています。ある国では「ヒートポンプのスペシャリスト」、別の国では「インバーターで省エネに貢献」といった感じです。
鈴木 そうした概念を現地のメンバーに伝えるのは、非常に難しいのではないですか？
片山 確かに文化の異なる会社が加わると、まず「タグラインは何か？」と聞かれますが、当社にはありません。そのため具体例を示しつつ、大きな概念の中での位置関係を伝えようとしていますが、まだまだ試行錯誤中です。ただ、海外だけの話ではありませんが、優秀なクリエイターさんと一緒に仕事をさせていただくと、ロゴにしろコピーにしろ、「これだ」と思えるものを提示してくださるので勉強になります。
鈴木 はたから見ると同じような表現でも、自分たちが思っている“存在意義”と、その対となる受け手側への“約束”のニュアンスや濃淡を、ぴたっと合わせてくれるクリエイティブは重要ですよね。当社の場合は、多言語化で表現していただけると、さらにいいなと思います。母国語でない言語でやりとりすると、意味は通じてもニュアンスが伝わらないことが珍しくありません。
時間をかけて社内のブランド人材を育成する人事に
片山 近年、宣伝・マーケティング部門に限らずですが、ジョブ・ローテーションが早くなっていますね。いろいろな企業を見てみると、私のように同じ部署にずっといるのは、本当に珍しいと思います。
鈴木 実務家としての片山さんのご経験が豊富であるほど、後継者育成が大変なのでは？とも思います。離職につながることを警戒して社員のスキルアップに消極的な企業もあるようですが、企業ブランドを愛している人材を内部で育てることは大切。外部のクリエイターに委ねる前に、まずは自分たちの足元を見直してほしいです。
この本の中で、初めてブランド論に触れる人でも読みやすそうだなと感じたのが、2章の冒頭です。「ブランドの土台づくり」に必要なのは、存在価値／約束／人格・個性の3つで十分であると絞り込み、しかもカタカナ用語を避けておられました。呼び名はどうでもいいんだよ、大事なのは構造だよと、伝えたいのだなと思いました。
片山 そこまで汲み取ってくださって、ありがとうございます。企業の広報・ブランディング担当者が集まるような場にいくと、パーパスだプロミスだと、その手の単語が飛び交ってうんざりしていたものですから……。
鈴木 ただ欲を言えば、片山さんが社内で何をどう管理したのか、ブランドづくりに関わる実務リストの中で、どの項目がとくに大事だったのかといった話は、できれば概要だけでなく架空のたとえ話でもなく、御社の実例で説明していただきたかったです。３つをどんな局面でどう使い分けたのか、部下にどう指示を出し、社内の他部署の人たちにどう説明したのか、方向修正をしていったのかを、聞いてみたいなと。
片山 かえって、ミスリードになってしまうのでは？と逃げてしまったかもしれません。
鈴木 でも、ブランドマネジメントで一番気を遣う実践的な部分でしょう。たとえば、プレスリリースを作成するときでも、外の人から見れば大したことではない「らしさ」や「こだわり」を存在価値として提示するために、生活者にとって意味のあるものに変換する必要がありますよね。その時の、行ったり来たりを知りたい人は多いはず。クリエイターなど社外協力者とのやりとりを含めて、ぜひ続編でお願いします（笑）。
片山 クリエイティブ周りのやりとりは、まだ自信がないからなぁ。
鈴木 いや、そうおっしゃらず。いわゆる“ノンデザイナー”の片山さんが語るから、いいんですよ。
片山 たしかに、デザインの知識などなかった私でも、30年以上やっていれば理解できること、実践できることが増えてくるものです。ところが、財務部門などに比べてブランディング部門の担当者は、短期間でローテーションしてしまう人事が多いかもしれません。4マス対応だけなら外部の専門家に委ねて回すこともできたでしょうが、情緒価値が重視される時代には社内人材の育成が急務です。社内で腰を据えてブランディング担当を育てることで今の時代背景でも、成功できる解はあると思います。
アップルやマイクロソフトが生まれた時代とは違うわけですから、新たな成功を見つけるチャンスがある時代ではないかなと。
鈴木 パーパスという言葉が流行するのは、企業やブランドに対する期待の表れだと思います。その期待に応えるべく、マーケティングコミュニケーションという活動があり、それは商品を売るということだけではないと感じています。僕もキャリアが長くなってきたので、マーケティングコミュニケーションにおいて自分が貢献できることもあるのかなと思い始めているところです。片山さんや僕らの活動を見て、マーケティングやクリエイティブに興味を持つ若い人たちが、やりがいのある楽しい仕事だと感じて入ってくれるといいですね。
